案例 | 管理決定企業成敗!中國企業6大失敗案例分享

2019-08-20 14:41:44 金藍盟 16

企業的失敗一直是敏感又讓人不得不提的話題,它們有的曾經在市場上有過輝煌的時刻,有的如煙花般絢爛又短暫,后來因不同的原因殊途同歸,在為它們唏噓的同時,我們不禁要思考的是,那些結局慘淡的企業給我們留下了什么?


下面我們一起來看看警醒無數企業家的6個失敗經典案例——


1

真功夫


  • 案例特點:創業者內亂——能共苦不能同甘

  • 創業者的教訓:沒有永遠的兄弟,只有永遠的利益

  • VC的教訓:股權結構是否合理是判斷項目好壞的重要依據


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跟公司名字一樣,2009年8月,“真功夫”的廣州總部爆發的一場真功夫表演,在投資界和創業界頗為轟動:共同創始人及公司大股東潘宇海委任其兄潘國良為“副總經理”,并派到總部辦公,但遭到“真功夫”實際控制人、董事長蔡達標的拒絕后,引發劇烈爭執。


要理清“真功夫”的管理權矛盾,還得從頭說起。1994年,蔡達標和好友潘宇海在東莞長安鎮開了一間“168蒸品店”,后來逐漸走向全國連鎖,并于1997年更名為“雙種子”,最終更名為“真功夫”。真功夫的股權結構非常簡單,潘宇海占50%,蔡達標及其妻潘敏峰(潘宇海之姐)各占25%。2006年9月,蔡達標和潘敏峰協議離婚,潘敏峰放棄了自己的25%的股權換得子女的撫養權,這樣潘宇海與蔡達標兩人的股權也由此變成了50:50。


2007年“真功夫”引入了兩家風險投資基金:內資的中山聯動和外資的今日資本,共注入資金3億元,各占3%的股份。“真功夫”的股權結構變成:蔡、潘各占47%,VC各占3%,董事會共5席,構成為蔡達標、潘宇海、潘敏峰以及VC的派出董事各1名。


引入風險投資之后,公司要謀求上市,那么打造一個現代化公司管理和治理結構的企業是當務之急。但蔡達標在建立現代企業制度的努力觸及另一股東潘宇海的利益,“真功夫”在蔡達標的主持下,推行去“家族化”的內部管理改革,以職業經理人替代原來的部分家族管理人員,先后有大批老員工離去。公司還先后從麥當勞、肯德基等餐飲企業共引進約20名中高層管理人員,占據了公司多數的要職,基本上都是由蔡總授職授權,潘宇海顯然已經被架空。


雙方矛盾激化。2011年4月22日,廣州市公安機關證實蔡達標等人涉嫌挪用資金、職務侵占等犯罪行為,并對蔡達標等4名嫌疑人執行逮捕。


蔡潘雙方對真功夫的混亂爭奪讓今日資本頂不住股東壓力,而選擇退出。2012年11月30日,今日資本將旗下今日資本投資—(香港)有限公司(下稱今日資本香港公司)所持有真功夫的3%股權悉數轉讓給潤海有限公司。至此,真功夫股權又再次重回了蔡潘兩家對半開的局面。


三年之后,真功夫原總裁蔡達標一案塵埃落定。根據廣州中院二審判決,蔡達標構成職務侵占罪和挪用資金罪被維持14年刑期。隨著蔡達標刑事案件終審判決生效,蔡達標所持有的41.74%真功夫股權已進入司法拍賣程序,有傳言股權估值高達25億元。


2

億唐


  • 案例特點:中國互聯網行業引資額最大的案例

  • 創業者的教訓:錢再多,也得省著花,不然冬天不好過

  • VC的教訓:“海龜”+“概念”的時代犧牲品


在互聯網行業,一家公司的誕生和死去很難引人們的注意力,但這家公司無疑是個例外:它是曾經的新貴,高調誕生;它又一事無成,落魄到連域名都被拍賣。這家公司就是億唐。


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連logo都沒了


億唐網一夜之間橫空出世、迅速在各大高校攻城掠地,在全國范圍快速“燒錢”:除了在北京、廣州、深圳三地建立分公司外,億唐還廣招人手,并在各地進行規模浩大的宣傳造勢活動。2000年年底,互聯網的寒冬突如其來,億唐錢燒光了大半,仍然無法盈利。從2001年到2003年,億唐不斷通過與專業公司合作,推出了手包、背包、安全套、內衣等生活用品,并在線上線下同時發售,同時還悄然嘗試手機無線業務。此后兩年,依靠SP業務茍延殘喘的億唐,惟一能給用戶留下印象的就是成為CET(四、六級)考試的官方消息發布網站。


2005年9月,億唐決定全面推翻以前的發展模式,而向當時風靡一時的Web2.0看齊,推出一個名為hompy.cn的個人虛擬社區網站。隨后,除了億唐郵箱等少數頁面保留以外,億唐將其他全部頁面和流量都轉向了新網站hompy.cn,風光一時的億唐網站就這樣轉型成為一家新的web2.0網站。2006年,億唐將其最優質的SP資產(牌照資源)賤賣給奇虎公司換得100萬美元,試圖在hompy.cn上做最后一次的掙扎。不過,hompy.cn在2008已經被關閉億唐公司也只剩下空殼,昔日的“夢幻團隊”在公司燒光錢后也紛紛選擇出走。


2009年5月,etang.com域名由于無續費被公開競拍,最終的競投人以3.5萬美元的價格投得。


億唐生得偉大,死得卻不光榮,只能說是平淡,甚至是凄慘。其它死掉的網站多多少少會有些資產被其他公司收購,在修養生息之后也許還有重出江湖的機會,但億唐卻淪落到域名無人續費而淪為拍賣品的下場。億唐對中國互聯網可以說沒有做出任何值得一提的貢獻,也許唯一貢獻就是提供了一個極其失敗的投資案例。它是含著金湯匙出生的貴族,幾千萬美元的資金換來的只有一聲嘆息。


3

尚陽科技


  • 案例特點:中國首輪引資額最大、聯合投資人最多的案例

  • 創業者的教訓:被市場打敗不可怕,被自己內部瓦解才可怕

  • VC的教訓:大公司的高管,不一定做得了創業企業的領軍人物


尚陽科技曾被美國知名的RedHerring雜志評選為亞洲100強私人企業之一,其目標是致力于成為通信領域領跑的下一代服務平臺(NGSP)提供商,致力于開啟“自由溝通無界限”的自由通信新時代。主營業務是固網增值解決方案、寬帶無線解決方案和企業通信解決方案等幾個領域。當時,電信運營商們也準備在增值業務上大干一把——中國電信的“互聯星空”、中國移動的“移動夢網”、中國聯通的“聯通無限”,這種轉型為尚陽科技提供了巨大的發展空間。


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盡管尚陽擁有幾個不錯的核心業務,比如UU語信等,但終究沒有抓住市場機會。2年多之后,由于公司創建以來經營不善,鄭昌幸被迫“下課”,尚陽科技大幅裁員,業務也開始轉型,從昔日的設備方案提供商向互聯網增值業務提供商轉變。在市場中不但跟即時通信領域聲名顯赫的微軟MSN、Skype和Googletalk等跨國巨頭競爭,還面對國內的QQ、新浪、網易、263等本土企業的即時通信工具的挑戰。最終,尚陽科技的業務并未像其名字一樣“上揚”,最終美夢破碎,2006就退出市場。


尚陽科技淪落到這個地步,據知情人士透露,是管理上存在問題。一是公司重研發、輕市場,市場抓不住,而研發方面,首期融資用完了,也還沒有幾件像樣的產品;二是公司內部幫派嚴重,事業部之間各自為政。同時,從高層到員工“成分”極為復雜,有“海龜”也有“土鱉”,有出身國企的也有來自外企的,有來自創業公司的,也有來自全球500強公司的,甚至從華為管理團隊帶來的舊部,一直留在了深圳,處于失控狀態。


華登國際的陳立武在投資領域有豐富的投資經驗,鄭昌幸等更是明星級別、實戰派的管理團隊,而十多家知名投資公司的大額注資,足以說明中國通信市場的空間和吸引力。這些積極因素加在一起,更能反襯出這個案例的可惜。


4

博客網


  • 案例特點:中國互聯網web2.0的旗幟

  • 創業者的教訓:不要小看巨頭們的后發優勢

  • VC的教訓:選對跑道,還要選對運動員

 

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方興東,這個名字在中國互聯網界絕對如雷貫耳,他有著“互聯網旗手”和“中國博客之父”之稱,對于中國互聯網Web2.0的發展普及有著無法磨滅的功績。

2002年,方興東創建博客網的前身(博客中國),之后3年內網站始終保持每月超過30%的增長,全球排名一度飆升到60多位。


隨后,“博客中國”更名為“博客網”,并宣稱要做博客式門戶,號稱“全球最大中文博客網站”,還喊出了“一年超新浪,兩年上市”的目標。于是在短短半年的時間內,博客網的員工就從40多人擴張至400多人,據稱60%-70%的資金都用在人員工資上。同時還在視頻、游戲、購物、社交等眾多項目上大把燒錢,千萬美元很快就被揮霍殆盡。博客網至此拉開了持續3年的人事劇烈動蕩,高層幾乎整體流失,而方興東本人的CEO職務也被一個決策小組取代。到2006年年底,博客網的員工已經縮減恢復到引資當初的40多個人。


博客網不僅面臨資金鏈斷裂、經營難以為繼,同時業務上也不斷萎縮,用戶大量流失。為擺脫困境,2008年,博客網醞釀將旗下博客中國和bokee分拆為兩個獨立的公司,而分拆之后分別轉向高端媒體和SNS。但同年10月博客網又卷入裁員關閉的危機之中,宣布所有員工可以自由離職,也可以留下,但均沒有工資,此舉被認為與博客網直接宣布解散沒有任何區別。


5

PPG


  • 案例特點:中國風險投資界最火的案例

  • 創業者的教訓:創業的目的之一是賺錢,但不能僅僅是賺錢

  • VC的教訓:盡職調查中,人的本性調查是最難也是最重要的


PPG,2005年10月成立,業務模式是通過互聯網售賣襯衫。輕資產、減少流通環節的概念,加上狂轟亂炸的電視、戶外廣告,迅速讓PPG建立起市場領導者的地位,滿世界都是“Yes!PPG”的廣告語和吳彥祖自信的微笑。


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2006年第三季度,PPG獲得了TDF和JAFCOAsia(集富亞洲)的第一輪600萬美元的聯合投資。2007年4月,PPG獲得了第二輪千萬美元的投資,除了第一輪的TDF和集富亞洲追加投資之外,還引入了KPCB(凱鵬華盈),KPCB公司是美國最大的風險投資基金,與紅杉齊名。在2006年-2007年,電子商務在VC投資圈非常吃香,而PPG更是其中的佼佼者,可謂絕對的明星項目,無數同行都羨慕這幾家能有幸投資進去的VC。


2007年底,PPG開始被媒體披露出一些問題,比如拖欠貨款、貨品質量投訴、等,但PPG仍然受到了數家風投機構的追捧,三山投資公司擊退其他競爭對手,向PPG投了超過3,000萬美元的資金。三山投資宣稱選擇PPG是因為很看好其市場、模式及團隊,并透露PPG已計劃于2009年初去美國納斯達克上市。


2008年,PPG模式出現了VANCL(凡客誠品)、優衫網、CARRIS等幾十家家模仿者,PPG不但丟掉了行業老大的地位、官司纏身、高管流散,更傳出創始人李亮卷款潛逃一說。李亮稱從2008年年中起前往美國籌備美國公司開業事宜,之后一直未在國內現身。


2009年末,一度被譽為“服裝業的戴爾”、“輕公司的樣板”的商業神話終于還是像肥皂泡那樣破碎了。PPG總部早已人去樓空,一片狼藉,貼在墻上的法院執行裁定書則顯示PPG已經關門大吉,不少消費者付款后拿不到貨物,因而憤怒地將PPG稱為“騙騙哥”。而隨后,PPG唯一剩下可以稱之為“資產”的東西——注冊商標“PPG”,在拍賣中無人問津。PPG累計從上述多家家知名VC處獲得了5000萬美元左右的投資,徹底關門也意味著5,000萬美金血本無歸。搜狐IT在2009年互聯網大會上曾評選出5年來投資最失敗網站,PPG名列榜首,成為近幾年來中國互聯網最大的投資笑話。


事后,有人透露了PPG失敗的真正原因:創始人李亮表面上市做電子商務,但配套的物流、倉儲都是自己的公司,或間接與他有關,他不停地向這些公司打錢,投資人的錢作為費用變相進入他自己的名下。錢轉移光了,李亮也沒了。他從一開始就是有預謀、有準備地圈錢,他很聰明、勤奮,執行力也夠,但就是出發點不純。


PPG模式的模仿者之一VANCL的發展狀況非常好,可以說,PPG模式的生命力是不容置疑的。一個公司的成功,商業模式這是其中的一部分,而更重要的是執行這個商業模式的操盤手。PPG失敗,錯的是人而非商業模式。


6

亞洲互動傳媒


  • 案例特點:首家在日本上市的中國內地企業卻被勒令退市

  • 創業者的教訓:海外上市公司的股民可沒有國內股民和VC那么好欺負

  • VC的教訓:既然IPO是最佳退出渠道,上市了就早點兒變現跑路


作為首家在日本東京交易所上市的中國內地企業,亞洲互動傳媒有限公司在2008年9月20日的退市,比起1年前的上市,產生了更大影響力和知名度,構成了近年來中國公司在海外資本市場的最惡劣影響。這個事件的一個重量級的副產品是讓主導對其投資的紅杉資本中國基金的聯合創始人——張帆的黯然離職,甚至遠離了VC行業。


2002年,崔建平創辦了北京寬視網絡技術有限公司(下稱“寬視網絡”),開始從事TVPG業務。2004年7月,寬視網絡的海外控股公司——亞洲互動傳媒在英屬百慕大群島設立。亞洲互動傳媒自稱是“中國提供跨媒體平臺電視節目指南解決方案的領導者”,其銷售收入中,以電視廣告代理業務為主,TVPG(電視節目指南)和EPG(電子節目指南)為輔。


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退市事件的導火索是由于亞洲互動傳媒的會計師事務所拒絕為其2007年年報出具審計意見,并暴露出了其CEO崔建平挪用公司資產的丑聞。崔在未得到公司董事會同意情況下,將寬視網絡在中國銀行的1.069億人民幣的定期存款為第三方企業北京海豚科技發展公司的債務做擔保,后者從銀行貸款1.03億元人民幣,并有1,800萬元已用于償還海豚科技部分貸款,而剩余資金或將無法收回。

亞洲互動傳媒的退市,讓11家財務投資人同時失手,失去了退出平臺。紅杉資本作為該公司的第二大股東,仍持有其9.19%的股份,僅在今年2008年5月賣出了1.34%的股份;而其他十家股東都沒有股權轉讓的歷史記錄。


亞洲傳媒的退市,暴露了VC投資中的三個問題:


一是盡職調查,有的VC覺得自己很牛,曾經有過怎樣的成功,盡職調查很草率;

二是投資以后,監管很重要。公司上市以后,錢竟然還可以隨便拿走,這是不可想象的。CEO動用大量資本,是要公司董事會來做出決定的,投資人的不作為,這是不能原諒的錯誤;

第三是中國目前的法律和制度沒有給這些敢于挑戰法律底線的人以足夠的威懾和懲罰,不能給投資人以足夠的保護,VC在投資之前一定要明白,所有的法律文件只不過是“君子約定”而已,中國有很多法律真空地帶,市場又高度信息不對稱,人的本質調查尤為重要,而這又是最難的。




看了這些案例,其實不難得出企業的失敗,最后都歸因為人,很多企業老板在創業初期最看重的是產品和業務,殊不知最后決定企業成敗的,還是企業高管的職業道德素養,所以這里就顯得企業中的管理尤為重要,也警醒了無數的企業家,管理才是企業永恒的主題。


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