管理干貨 | 企業管理就是抓住這三件事,客戶、流程與績效

2019-08-20 14:34:50 金藍盟 17

華為任正非說:“企業管理就是抓住這三件事,客戶、流程與績效”。

仔細想一想,企業管理千頭萬緒,其實認真歸納起來,也就是這么三件事。但事情往往越是看起來簡單,就越難做。因為簡單的事情,大家都能做。結果大家都能做的事反而成了最難做的事情。因為除非你比大家做得好得多很多,你才會青出于藍,產生吸引力。

而現實是,你要做到與大家一樣已屬不易,要做到好一點就很難,而要做到好很多很多,并且要保持住,更是難上加難。

一、靈魂源于客戶

“產品發展的路標是客戶需求導向。”

“這是我們一切工作的出發點與歸宿,這是華為的魂。”

2001年彼德·杜拉克在發表《管理的實踐》47年后,再次強調企業的使命過去是,現在仍然是——創造顧客。估計再過470年,它還是企業的唯一使命。這個使命是奠定在黃金法則的基礎之上的,它蘊涵的崇高精神、豐富哲理和展現的美好前景,無疑可以牽引出人性的真善美情懷,使人浮想聯翩。正因為如此,現在幾乎所有的企業,所有的組織都制定了以顧客為中心的使命闡述或是公司宗旨之類的文件。

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但企業內照樣有人把技術當作出發點與歸宿,照樣有走不出部門圍墻的靈魂,照樣有人動手腳做假賬。可見把路標寫在紙上容易,樹立在人人心中難。路標,說到底,是一種直覺,是一種高尚的本能,是與潛意識兼容的一種信仰。

在企業管理的實踐中,如何把法人的信仰轉化為每一個人的信仰,顯然是非常艱巨、非常細致、非常藝術化的長期工作。如果說因為是代表著真理,所以你不信也得信,采用這樣的強硬態度,或反正是善有善報惡有惡報,你信不信由自可,采用那樣的放任態度,恐怕都行不通。企業不是搞文藝復興的地方,也沒有搞文藝復興的責任,但可從中得到一些啟示,干部可以通過創造性的方法,一點一滴地啟發出員工的真善美情懷,幫助他們建立起心中的路標,精心播種,精心耕耘,在獻身于客戶的事業中實現自我,收獲人生,使企業的靈魂由此而得到凝聚。

認真做好第一件事,難!可是不管多么難,也得做。

沒有信仰的地方只能長雜草,長不成大樹森林。

沒有靈魂的企業像一盤散沙,聚不起高樓大廈。

二、責任止于流程

“企業管理的目標是流程化組織建設。”

好,路標已確立,信仰有可依。

當客戶成為我們一切工作的出發點以后,公司的一切必須隨之而調整。雖然我們把客戶當上帝,絞盡腦汁地研究他們,但客戶對我們如何進行調整,如何建立組織結構,其實都是不感興趣的。他們對我們的內部運作永遠都不會感興趣,他們感興趣的只有結果,以及為此而必須付出的代價。以結果論成敗、以價格評高低,正是客戶的這種天生屬性催生了以流程化組織建設為中心的企業。因為只有流程——這種從顧客需求端來,又回到顧客需求端去的組織,才能適應顧客的這種天生屬性。

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流程編織成組織的大網,環環相扣,眼眼相通,路標接著路標,任務連著任務,牽一發而動全身。

這,就是流程化組織的內部關系。墨子說,“兼相愛,交相利”愛別人的人才會得到相互友愛,利他人的人才會得到互惠互利。讓上、下游都滿意的人,才會得到相互滿意。實現了流程化組織的企業的一個最重要的標志就是,人人敢于承擔責任,沒有任何人會打官腔,推諉客戶的需求,沒有人會打著對流程負責的借口,而推卸對客戶的責任。流程就像鐵路系統,假使客戶的目的地都是北京,但他們一定會就近上車,因為省錢省時間。

是流程就要重視客戶需求,就要能方便他們就近上車,讓他們及時趕到北京天安門,不錯過看升五星紅旗的機會,而留下終生遺憾。千頭萬緒,歸根結底,責任止于流程!

三、生存依靠績效

“現在我們的管理線已經開始清晰了,所以我們要追求管理線的效率。

績效就是利潤率。

企業是社會和經濟的器官,增加價值和創造財富是它唯一的功能,不出績效,留它干什么?利潤率是考核企業的關鍵指標,它是企業的新鮮血液,企業的宏觀商業發展模式以及相應的微觀商業模式全靠血液的循環才能運轉。但從經濟學的角度來說,企業內部的一切都是成本,每一個主要目標都存在著風險,甚至潛在著大出血的危機。如果沒有績效來支持這些主要目標,企業很容易滑落到一種無可奈何的邊緣狀態,生存處于岌岌可危之中。

同樣地,在人力資源方面,在變革目標方面,在資金資源目標方面,在設備資源目標方面,在戰略協作目標方面,無一不是存在著巨大的風險的。企業必勝的信心不能建立在它會有遠見卓識,能回避風險的假設之上,只能建立在績效的基礎之上。說得難聽一點,這就叫人窮志短、財大氣粗。資本、資本、只有資本才能救企業,只有以最小的成本獲取的資本才是企業抵御風險的強有力保證。沒有績效,企業的靈魂無論多么崇高,只是死靈魂,企業的商業模式無論多么宏觀偉大,只是空殼子。只有出績效,企業才能活著,才能活出意義來。

績效從何來?

  • 經濟高漲的泡沫時代,企業靠放開周邊、向外擴張贏得績效。

  • 經濟平緩、或是微利經濟的時代,企業靠收緊核心、緊縮管理降低成本。

這就像農民種地,遇到災年怎么辦?勒緊褲帶、節衣縮食、以稀飯代干糧,但不管怎么樣,也要留足種子糧,就是親人餓得要斷氣,也得死死守住種子糧,因為這才是家族延續香火的命根子,萬萬動不得的。雖然餓著肚子,但至少還有希望,但要沒有了種子糧,希望就變成了絕望。這就是農民的樸素管理思想,延續了五千多年的農業文明,就是靠它在維持。

任總說,“我們必須合理減少管理層級,擴大基層團隊的管理控制量,縮小團隊的數目。盡可能地壓縮行政管理干部的數量,降低非生產勞動力的比例。”其實這又是老調重彈,任總說這些話早已不是第一次。2001年2月17日《管理優化》登載的《華為的冬天》一文中,十大管理要點的第二點,闡述的就是緊縮管理這個主題,其語氣和力度還要鮮明強烈得多,其引用的事實和提出的措施還要具體醒目得多。一眨眼,兩年多的時間已經過去,我們不是一直都在圍繞著這個主題在努力嗎?

讓我們重溫《華為的冬天》中的一段話:

“這三年來的管理要點講的都是人均效益問題。不抓人均效益增長,管理就不會進步。因此一個企業最重要、最核心地就是追求長遠地、持續地實現人均效益增長。當然,這不僅僅是當前財務指標的人均貢獻率,而且也包含了人均潛力的增長。企業不是要大,也不是要強,短時間的強,而是要有持續活下去的能力與適應力。

企業管理想萬無一失,就抓住這三件事+客戶,流程,績效。


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